【文化展厅】
企兴业旺管为要，，，，，，，，诸事繁复理为先；；；； ；；；
剥丝抽茧重点明；；；； ；；；条例思路对策详；；；； ；；；
思虑问题分档次，，，，，，，，梳理问题分阶段；；；； ；；；
落实问题按步骤，，，，，，，，杜绝缝隙万事安。。。。。
理管模式
【产生布景】
“管”就是节造，，，，，，，，是对行为的规范；；；； ；；；而“理”本义是顺玉之纹而分解，，，，，，，，代表事物的发展法规。。。。。治理犹如治水，，，，，，，，当适应法规，，，，，，，，疏堵结合，，，，，，，，沉在“疏”，，，，，，，，而不在“堵”。。。。。在企业经营的过程中，，，，，，，，只有通过“理”，，，，，，，，理清思路，，，，，，，，理顺环节，，，，，，，，再去“管”，，，，，，，，能力有针对性地去管，，，，，，，，达到削减失误的主张，，，，，，，，能力提升效能。。。。。鉴于这种情况，，，，，，，，尊时凯龙推出了“理管模式”。。。。。
【产生案例】
2000年，，，，，，，，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源，，，，，，，，尊时凯龙公司经钻研，，，，，，，，决定资产沉组，，，，，，，，把尊时凯龙29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化。。。。。资产沉组后，，，，，，，，企业面对转型发展。。。。。李总与各股东深刻沟通后，，，，，，，，达成共识，，，，，，，，进行二次创业。。。。。
2000年5月成立了潞维特生物公司，，，，，，，，但因行业、市场懵懂，，，，，，，，转型失败。。。。。为此，，，，，，，，辅导班子开会钻研，，，，，，，，经过当真分析，，，，，，，，项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。。。。。7月18日，，，，，，，，公司组织召开二次创业全员带头誓师大会，，，，，，，，誓师大会实现后，，，，，，，，我们成立了三个项目调查幼组，，，，，，，，分赴全国积极开发调查项目，，，，，，，，走访了全国几十家科研机构。。。。。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司，，，，，，，，并于2002年11月顺利通过GMP认证，，，，，，，，从此尊时凯龙走上了急剧发展的路路。。。。。经过资产沉组，，，，，，，，跨行业发展，，，，，，，，向高科技领域挺进，，，，，，，，经过总结，，，，，，，，在工作中需先理后管，，，，，，，，理清思路，，，，，，，，理顺环节，，，，，，，，达到削减失误的主张，，，，，，，，演化出“理管模式”。。。。。
【模式界说】
在工作中，，，，，，，，理清思路，，，，，，，，理顺环节，，，，，，，，理出优势，，，，，，，，理出差距，，，，，，，，针对性去管，，，，，，，，能力达到削减失误的主张。。。。。
【利用案例】
案例一：尊时凯龙归并山西金晶药业，，，，，，，，老药厂有好多遗留问题，，，，，，，，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组，，，，，，，，导致好多应收款校对不清，，，，，，，，逐步呆滞，，，，，，，，新的应收款在不休增长。。。。。面对这种情况，，，，，，，，李安平总裁与各人当真分析了欠款的原因，，，，，，，，各个拖欠企业的经营情况，，，，，，，，企业辅导的脾气等成分，，，，，，，，针对具体情况，，，，，，，，推出了车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，，，，，，，，亲自组织，，，，，，，，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争”。。。。。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单元；；；； ；；；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；；；； ；；；金、银牌及通常业务员都有工作。。。。。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作。。。。。高低全员出动，，，，，，，，针对具体情况，，，，，，，，使用分歧的战术，，，，，，，，短短两个月功夫，，，，，，，，清欠全国92%的呆滞、超期账款，，，，，，，，有效降低了资金风险。。。。。
案例二：随着公司业务的扩大，，，，，，，，必要审计去规范经营治理，，，，，，，，杜绝风险，，，，，，，，审监部引进了不少人员加强团队建设，，，，，，，，但是由于工作涉及面广，，，，，，，，各人很忙，，，，，，，，但工作效能很低。。。。。鉴于这种情况，，，，，，，，审计总监王利青和员工逐一发言，，，，，，，，对员工根基情况进行相识，，，，，，，，发现非能力问题所致，，，，，，，，而是分工上不明，，，，，，，，王总随即凭据工作职责沉新进行了分工。。。。。两周后，，，，，，，，王总觉部门效能虽有改善，，，，，，，，但依然不太显著，，，，，，，，王总与董总，，，，，，，，董总说：公例不痛，，，，，，，，痛则不通，，，，，，，，即然有问题，，，，，，，，你还是得去梳理直到梳通才杏祝。。。。王总沉下心来，，，，，，，，发现员工间沟通不畅，，，，，，，，合作欠安，，，，，，，，才是导致效能低的真正原因。。。。。王总利用班后会差距模式，，，，，，，，要求各人畅所欲言，，，，，，，，各人通过汇报和互动互换，，，，，，，，发现了诸多问题，，，，，，，，王总在现场进行总结、协调，，，，，，，，各人反映极度好，，，，，，，，部门的好多工作也事半功倍，，，，，，，，绩效大增，，，，，，，，年底被评为“先进团队”。。。。。
愿各人同心同德创大业；；；； ；；；马一向蹄攀顶峰！
【文化展厅】
企兴业旺管为要，，，，，，，，诸事繁复理为先；；；； ；；；
剥丝抽茧重点明；；；； ；；；条例思路对策详；；；； ；；；
思虑问题分档次，，，，，，，，梳理问题分阶段；；；； ；；；
落实问题按步骤，，，，，，，，杜绝缝隙万事安。。。。。
理管模式
【产生布景】
“管”就是节造，，，，，，，，是对行为的规范；；；； ；；；而“理”本义是顺玉之纹而分解，，，，，，，，代表事物的发展法规。。。。。治理犹如治水，，，，，，，，当适应法规，，，，，，，，疏堵结合，，，，，，，，沉在“疏”，，，，，，，，而不在“堵”。。。。。在企业经营的过程中，，，，，，，，只有通过“理”，，，，，，，，理清思路，，，，，，，，理顺环节，，，，，，，，再去“管”，，，，，，，，能力有针对性地去管，，，，，，，，达到削减失误的主张，，，，，，，，能力提升效能。。。。。鉴于这种情况，，，，，，，，尊时凯龙推出了“理管模式”。。。。。
【产生案例】
2000年，，，，，，，，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源，，，，，，，，尊时凯龙公司经钻研，，，，，，，，决定资产沉组，，，，，，，，把尊时凯龙29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化。。。。。资产沉组后，，，，，，，，企业面对转型发展。。。。。李总与各股东深刻沟通后，，，，，，，，达成共识，，，，，，，，进行二次创业。。。。。
2000年5月成立了潞维特生物公司，，，，，，，，但因行业、市场懵懂，，，，，，，，转型失败。。。。。为此，，，，，，，，辅导班子开会钻研，，，，，，，，经过当真分析，，，，，，，，项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。。。。。7月18日，，，，，，，，公司组织召开二次创业全员带头誓师大会，，，，，，，，誓师大会实现后，，，，，，，，我们成立了三个项目调查幼组，，，，，，，，分赴全国积极开发调查项目，，，，，，，，走访了全国几十家科研机构。。。。。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司，，，，，，，，并于2002年11月顺利通过GMP认证，，，，，，，，从此尊时凯龙走上了急剧发展的路路。。。。。经过资产沉组，，，，，，，，跨行业发展，，，，，，，，向高科技领域挺进，，，，，，，，经过总结，，，，，，，，在工作中需先理后管，，，，，，，，理清思路，，，，，，，，理顺环节，，，，，，，，达到削减失误的主张，，，，，，，，演化出“理管模式”。。。。。
【模式界说】
在工作中，，，，，，，，理清思路，，，，，，，，理顺环节，，，，，，，，理出优势，，，，，，，，理出差距，，，，，，，，针对性去管，，，，，，，，能力达到削减失误的主张。。。。。
【利用案例】
案例一：尊时凯龙归并山西金晶药业，，，，，，，，老药厂有好多遗留问题，，，，，，，，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组，，，，，，，，导致好多应收款校对不清，，，，，，，，逐步呆滞，，，，，，，，新的应收款在不休增长。。。。。面对这种情况，，，，，，，，李安平总裁与各人当真分析了欠款的原因，，，，，，，，各个拖欠企业的经营情况，，，，，，，，企业辅导的脾气等成分，，，，，，，，针对具体情况，，，，，，，，推出了车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，，，，，，，，亲自组织，，，，，，，，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争”。。。。。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单元；；；； ；；；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；；；； ；；；金、银牌及通常业务员都有工作。。。。。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作。。。。。高低全员出动，，，，，，，，针对具体情况，，，，，，，，使用分歧的战术，，，，，，，，短短两个月功夫，，，，，，，，清欠全国92%的呆滞、超期账款，，，，，，，，有效降低了资金风险。。。。。
案例二：随着公司业务的扩大，，，，，，，，必要审计去规范经营治理，，，，，，，，杜绝风险，，，，，，，，审监部引进了不少人员加强团队建设，，，，，，，，但是由于工作涉及面广，，，，，，，，各人很忙，，，，，，，，但工作效能很低。。。。。鉴于这种情况，，，，，，，，审计总监王利青和员工逐一发言，，，，，，，，对员工根基情况进行相识，，，，，，，，发现非能力问题所致，，，，，，，，而是分工上不明，，，，，，，，王总随即凭据工作职责沉新进行了分工。。。。。两周后，，，，，，，，王总觉部门效能虽有改善，，，，，，，，但依然不太显著，，，，，，，，王总与董总，，，，，，，，董总说：公例不痛，，，，，，，，痛则不通，，，，，，，，即然有问题，，，，，，，，你还是得去梳理直到梳通才杏祝。。。。王总沉下心来，，，，，，，，发现员工间沟通不畅，，，，，，，，合作欠安，，，，，，，，才是导致效能低的真正原因。。。。。王总利用班后会差距模式，，，，，，，，要求各人畅所欲言，，，，，，，，各人通过汇报和互动互换，，，，，，，，发现了诸多问题，，，，，，，，王总在现场进行总结、协调，，，，，，，，各人反映极度好，，，，，，，，部门的好多工作也事半功倍，，，，，，，，绩效大增，，，，，，，，年底被评为“先进团队”。。。。。
愿各人同心同德创大业；；；； ；；；马一向蹄攀顶峰！