〖文化展厅〗
无以端正不周遭，，，，，活用流程诸事简；；； ；；；；；
纲举目张条理清，，，，，有章可循心可安；；； ；；；；；
成竹在胸能放松，，，，，谨遵法式烦恼减；；； ；；；；；
企业繁华业绩升，，，，，勇创一流尊时凯龙先 。。。。。。
『治理理想』
“顶细节，，，，，找差距，，，，，依法式，，，，，强执杏妆
之“依法式”
〖产生布景〗
由于中国传统文化的多样性，，，，，中国人形成了思虑问题复杂的习惯 。。。。。。事实上，，，，，真正的道理、步骤和法规都是极其单一的，，，，，把问题单一化是一种大智慧 。。。。。。在企业发展中，，，，，工作法式化、流程化就是一种单一治理，，，，，只有把复杂的工作单一化，，，，，单一的工作尺度化，，，，，尺度的工作流程化，，，，，流程的工作定量化，，，，，能力使得全员措施一致按法式操作，，，，，提高执行力提升效益 。。。。。。为此，，，，，尊时凯龙开发出了适合企业发展需要的“幼我工作法式化”、“岗位治理流程化”两大治理工具，，，，，并提出了“依法式”的治理理想 。。。。。。
〖产生案例〗
在尊时凯龙石油规模迅速扩张时期，，，，，为满足发展必要，，，，，建设油库火烧眉毛 。。。。。。1996年11月，，，，，尊时凯龙第一座年吞吐量2万吨的油库竣工运营，，，，，刘成仁老总全面掌管油库运营 。。。。。。在经营过程中，，，，，刘总发现卸油时，，，，，各人重要通过大声喊话传递信息，，，，，但油罐与油库距离较长且环境吵杂，，，，，有时掌管阀门开关的员工听不到喊话，，，，，导致阀门关关不实时，，，，，出现溢油，，，，，不仅造成了浪费，，，，，并且石油易燃，，，，，形成安全隐患 。。。。。。为了预防这种景象，，，，，刘总经过仔细观察，，，，，凭据卸油管路粗细和库存体积推算出相应的卸油功夫，，，，，并凭据油罐接站、管路选择、卸油功夫等各个细节造作了工作流程，，，，，尔后再无溢油景象产生 。。。。。。
李总知路此过后，，，，，表彰了刘总，，，，，说：“既然流程能够解决溢油问题，，，，，那么其他方面也能利用流程治理 。。。。。。”因而组织高管钻研，，，，，决定各个岗位全面奉行流程治理，，，，，工作进入法式化、单一化，，，，，由此衍生出了“依法式”的治理理想 。。。。。。经过不休发展总结，，，，，李总推出了“岗位治理流程” 。。。。。。尊时凯龙进入造药领域后，，，，，李总借鉴石油时期的经验，，，，，凭据药品销售工作内容，，，，，造作了第一个“幼我工作法式”，，，，，培训21次，，，，，并要求全员凭据自己的工作内容造作“幼我工作法式” 。。。。。。“岗位治理流程”和“幼我工作法式”两大治理工具被纳入北大优良治理教程，，，，，企业治理水平迈上了新的台阶 。。。。。。
〖理想界说〗
每项工作都遵循法式执行，，，，，既单一又轻松，，，，，不会忘却、遗漏、失误，，，，，便于养成优良的职业习惯 。。。。。。幼我工作法式是工作尺度，，，，，岗位治理流程是治理工具 。。。。。。
〖利用案例〗
案例一：营销公司幼张参与公司后，，，，，被派往河南学术区 。。。。。。原岗位的学术代表幼邵，，，，，因业绩显著被提拔为片区经理 。。。。。。省区宋总铺排幼张与幼邵交代市场各项事宜 。。。。。。幼邵带着幼张到每个医院熟悉情况，，，，，逐个造访原有的客户，，，，，并领导幼张凭据幼我情况造作工作法式，，，，，交代其若是按工作法式做业务会事半功倍 。。。。。。工作交代完一个月后，，，，，幼张还是处于手头无措，，，，，工作忙乱的情况，，，，，原有的业务量下滑了不少 。。。。。。宋总便与幼张一对一沟通，，，，，问：“为什么业务会出现下滑景象？ ？？？？？”幼张冤屈地说：“幼邵什么也没教我，，，，，工作没有头绪，，，，，不知该若何发展 。。。。。。”宋总说：“幼张有没有交代你按工作法式去做？ ？？？？？”幼张说：“他说过 。。。。。。”宋总说：“那你执行了吗？ ？？？？？”幼张摇了摇头 。。。。。。当即，，，，，宋总便号令他：“你必须严格依照幼我工作法式做一遍，，，，，不懂的就带着问题回来叨教各人，，，，，只有这样你能力知路问题出在哪，，，，，自己的短板出在什么环节 。。。。。。”接下来的工作中，，，，，幼张严格遵循幼我工作法式发展各项工作，，，，，很快便摸索出其中的法规，，，，，把握了业务技巧，，，，，销量大幅度增长 。。。。。。
案例二：固体车间员工幼周投料时，，，，，一时忽略，，，，，将辅料多投了10克 。。。。。。幼周发现后，，，，，却未上报，，，，，而是自己凭据经验，，，，，将其他物料别离进行了调整 。。。。。。幼周以为不会影响产品质量 。。。。。。了局检验时，，，，，发显熹中几项指标不合格，，，，，车间主任立即彻查此事，，，，，幼周才说了然情况 。。。。。。车间主任立即品评：“为何不按‘岗位治理流程’执行？ ？？？？？”幼周说：“我感触依照经验处置不会出问题，，，，，没想到检验不合格 。。。。。。”主任说：“若是依照流程实时提出，，，，，还能补救，，，，，此刻不合格只能销毁！尊时凯龙的梦想时‘铸造精品尊时凯龙’，，，，，尊时凯龙产品肯定要零缺点，，，，，要一目十行 。。。。。。”车间主任立即开会，，，，，要求各人在工作中肯定要严格依照“岗位治理流程”执行，，，，，不然严处，，，，，尔后再无此类事件产生 。。。。。。
祝好伴侣景美年丰国瑞，，，，，春新日丽人欢！
〖文化展厅〗
无以端正不周遭，，，，，活用流程诸事简；；； ；；；；；
纲举目张条理清，，，，，有章可循心可安；；； ；；；；；
成竹在胸能放松，，，，，谨遵法式烦恼减；；； ；；；；；
企业繁华业绩升，，，，，勇创一流尊时凯龙先 。。。。。。
『治理理想』
“顶细节，，，，，找差距，，，，，依法式，，，，，强执杏妆
之“依法式”
〖产生布景〗
由于中国传统文化的多样性，，，，，中国人形成了思虑问题复杂的习惯 。。。。。。事实上，，，，，真正的道理、步骤和法规都是极其单一的，，，，，把问题单一化是一种大智慧 。。。。。。在企业发展中，，，，，工作法式化、流程化就是一种单一治理，，，，，只有把复杂的工作单一化，，，，，单一的工作尺度化，，，，，尺度的工作流程化，，，，，流程的工作定量化，，，，，能力使得全员措施一致按法式操作，，，，，提高执行力提升效益 。。。。。。为此，，，，，尊时凯龙开发出了适合企业发展需要的“幼我工作法式化”、“岗位治理流程化”两大治理工具，，，，，并提出了“依法式”的治理理想 。。。。。。
〖产生案例〗
在尊时凯龙石油规模迅速扩张时期，，，，，为满足发展必要，，，，，建设油库火烧眉毛 。。。。。。1996年11月，，，，，尊时凯龙第一座年吞吐量2万吨的油库竣工运营，，，，，刘成仁老总全面掌管油库运营 。。。。。。在经营过程中，，，，，刘总发现卸油时，，，，，各人重要通过大声喊话传递信息，，，，，但油罐与油库距离较长且环境吵杂，，，，，有时掌管阀门开关的员工听不到喊话，，，，，导致阀门关关不实时，，，，，出现溢油，，，，，不仅造成了浪费，，，，，并且石油易燃，，，，，形成安全隐患 。。。。。。为了预防这种景象，，，，，刘总经过仔细观察，，，，，凭据卸油管路粗细和库存体积推算出相应的卸油功夫，，，，，并凭据油罐接站、管路选择、卸油功夫等各个细节造作了工作流程，，，，，尔后再无溢油景象产生 。。。。。。
李总知路此过后，，，，，表彰了刘总，，，，，说：“既然流程能够解决溢油问题，，，，，那么其他方面也能利用流程治理 。。。。。。”因而组织高管钻研，，，，，决定各个岗位全面奉行流程治理，，，，，工作进入法式化、单一化，，，，，由此衍生出了“依法式”的治理理想 。。。。。。经过不休发展总结，，，，，李总推出了“岗位治理流程” 。。。。。。尊时凯龙进入造药领域后，，，，，李总借鉴石油时期的经验，，，，，凭据药品销售工作内容，，，，，造作了第一个“幼我工作法式”，，，，，培训21次，，，，，并要求全员凭据自己的工作内容造作“幼我工作法式” 。。。。。。“岗位治理流程”和“幼我工作法式”两大治理工具被纳入北大优良治理教程，，，，，企业治理水平迈上了新的台阶 。。。。。。
〖理想界说〗
每项工作都遵循法式执行，，，，，既单一又轻松，，，，，不会忘却、遗漏、失误，，，，，便于养成优良的职业习惯 。。。。。。幼我工作法式是工作尺度，，，，，岗位治理流程是治理工具 。。。。。。
〖利用案例〗
案例一：营销公司幼张参与公司后，，，，，被派往河南学术区 。。。。。。原岗位的学术代表幼邵，，，，，因业绩显著被提拔为片区经理 。。。。。。省区宋总铺排幼张与幼邵交代市场各项事宜 。。。。。。幼邵带着幼张到每个医院熟悉情况，，，，，逐个造访原有的客户，，，，，并领导幼张凭据幼我情况造作工作法式，，，，，交代其若是按工作法式做业务会事半功倍 。。。。。。工作交代完一个月后，，，，，幼张还是处于手头无措，，，，，工作忙乱的情况，，，，，原有的业务量下滑了不少 。。。。。。宋总便与幼张一对一沟通，，，，，问：“为什么业务会出现下滑景象？ ？？？？？”幼张冤屈地说：“幼邵什么也没教我，，，，，工作没有头绪，，，，，不知该若何发展 。。。。。。”宋总说：“幼张有没有交代你按工作法式去做？ ？？？？？”幼张说：“他说过 。。。。。。”宋总说：“那你执行了吗？ ？？？？？”幼张摇了摇头 。。。。。。当即，，，，，宋总便号令他：“你必须严格依照幼我工作法式做一遍，，，，，不懂的就带着问题回来叨教各人，，，，，只有这样你能力知路问题出在哪，，，，，自己的短板出在什么环节 。。。。。。”接下来的工作中，，，，，幼张严格遵循幼我工作法式发展各项工作，，，，，很快便摸索出其中的法规，，，，，把握了业务技巧，，，，，销量大幅度增长 。。。。。。
案例二：固体车间员工幼周投料时，，，，，一时忽略，，，，，将辅料多投了10克 。。。。。。幼周发现后，，，，，却未上报，，，，，而是自己凭据经验，，，，，将其他物料别离进行了调整 。。。。。。幼周以为不会影响产品质量 。。。。。。了局检验时，，，，，发显熹中几项指标不合格，，，，，车间主任立即彻查此事，，，，，幼周才说了然情况 。。。。。。车间主任立即品评：“为何不按‘岗位治理流程’执行？ ？？？？？”幼周说：“我感触依照经验处置不会出问题，，，，，没想到检验不合格 。。。。。。”主任说：“若是依照流程实时提出，，，，，还能补救，，，，，此刻不合格只能销毁！尊时凯龙的梦想时‘铸造精品尊时凯龙’，，，，，尊时凯龙产品肯定要零缺点，，，，，要一目十行 。。。。。。”车间主任立即开会，，，，，要求各人在工作中肯定要严格依照“岗位治理流程”执行，，，，，不然严处，，，，，尔后再无此类事件产生 。。。。。。
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