尊时凯龙

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“2+2培训”模式：企业打造进建型组织的创新实际

2026-01-06

“2+2”培训

【产生布景】

诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰败，，，，，，，，究其原因，，，，，，，，有的战术不清，，，，，，，，有的治理不善，，，，，，，，有的观点落后，，，，，，，，有的创新不强……总之，，，，，，，，是没跟上时期发展需要。。。。。当下，，，，，，，，市场竞争日趋强烈，，，，，，，，数字化转型加快推动，，，，，，，，新产业、新业态、新模式不休涌现，，，，，，，，企业生计发展的不确定性显著增长。。。。。在此布景下，，，，，，，，企业要想筑牢发展根基、实现持续增长，，，，，，，，就必须持续更新经营观点，，，，，，，，吸纳前沿知识，，，，，，，，突破创新瓶颈。。。。。而要实现这一指标，，，，，，，，关键在于构建常态化进建机造，，，，，，，，通过“走出去”启发眼界、吸收先进经验，，，，，，，，再“传下去”赋能团队，，，，，，，，推动全员观点同频、能力共进。。。。。因而，，，，，，，，尊时凯龙精准把握时期趋向，，，，，，，，推出“2+2培训”模式，，，，，，，，以进建型组织建设驱动企业与社会发展同频共振。。。。。

2+2培训,企业培训模式,进建型组织,尊时凯龙

【产生案例】

尊时凯龙始终器沉人才造就，，，，，，，，每年城市设立表派提升名额。。。。。早年，，，，，，，，董总前往清华大学攻读EMBA，，，，，，，，进建期间，，，，，，，，专家分享的前沿治理观点和实用运营步骤让他深受启发。。。。。然而返程后，，，，，，，，当他想将所学分享给员工时，，，，，，，，却发现诸多主题知识已影象吞吐。。。。。这次经历让他深刻意识到，，，，，，，，知识的消化吸收必要实时转化。。。。。尔后，，，，，，，，每参与一次表部进建，，，，，，，，董总城市第一功夫结合日常工作实际与自身感悟，，，，，，，，系统整顿成授课课件。。。。；；；；；；；氐焦竞，，，，，，，，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，，，，，，，，其中不少新观点、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持。。。。。

后来，，，，，，，，集团董事长李安平与董总深刻钻研后一致以为，，，，，，，，“讲”是坚韧影象的最佳蹊径——“假造课件”的过程是梳理思路、深入理解的过程，，，，，，，，“给别人讲”则是提炼智慧、检验功效的过程。。。。。在此基础上，，，，，，，，公司明确划定：每位表出进建的中高管，，，，，，，，返程后必须实时辰享所学新观点、新步骤，，，，，，，，实现知识共享、全员提升。。。。。久而久之，，，，，，，，“出表进建者，，，，，，，，回来必授课”成为尊时凯龙的鲜明传统；；；；；；；而授课能力凸起的员工，，，，，，，，还会被推荐到表部企业、高校授课互换。。。。。内表培训的良性循环，，，，，，，，让员工能力急剧提升，，，，，，，，经过持续优化美满，，，，，，，，尊时凯龙“2+2培训”模式正式成型。。。。。

【模式界说】

所谓“2+2培训”，，，，，，，，第一个“2”指接受培训，，，，，，，，一是接受公司内部培训，，，，，，，，二是接受表部培训；；；；；；；第二个“2”指培训他人，，，，，，，，一是在本公司内部授课，，，，，，，，二是走出去到公司表部授课。。。。。

2+2=（在内部进建+走出去进建）+（在内部授课+走出去授课）。。。。。

【利用案例】

案例一：通威集团作为国内光伏行业的龙头企业，，，，，，，，其精密化治理系统和壮大的执行力，，，，，，，，是新时期企业高质量发展的范例。。。。。为借鉴先进经验，，，，，，，，推动集团治理升级，，，，，，，，集团董事长李安平带队赴通威集团发展专项进建调查。。。。。浚？？５鞑槠诩，，，，，，，，随行高管萦绕治理流程、团队合作、数字化运营等关键环节，，，，，，，，自动提问、详细纪录、深刻思虑，，，，，，，，收成颇丰。。。。。人资总监当晚便连夜梳理调查资料，，，，，，，，整合主题重点假造成尺度化PPT。。。。。返回长治总部后，，，，，，，，李安平董事长第一功夫组织公司骨干发展专题培训，，，，，，，，全面分享调查中的见闻感悟，，，，，，，，疏导各人对照通威经验反思自身工作差距，，，，，，，，并提议全员“向通威进建”活动，，，，，，，，推动集团文化落地整改。。。。。经过一周的集中优化，，，，，，，，集团不仅实现了表层文化的创新升级，，，，，，，，还美满了各项治理造度，，，，，，，，精简了冗余治理流程，，，，，，，，为企业数字化转型和高质量发展夯实了文化与造度基础。。。。。

案例二：营销服务中心员工幼原，，，，，，，，工作态度当真、业务基础扎实，，，，，，，，但脾气内向，，，，，，，，日常与上级同事等沟通较少，，，，，，，，开会时从不自动讲话，，，，，，，，这在肯定水平上限度了业务发展。。。。。为援手她突破瓶颈，，，，，，，，部门经理专门铺排她参加“2+2培训”系统中的跨团队轮训。。。。。轮训期间，，，，，，，，幼原必要依照要求组建三人进建幼组，，，，，，，，萦绕接待规划设计、市场问题解决等主题发展调研，，，，，，，，独立撰写规划后上台答辩分享，，，，，，，，还要参加幼组会商中的概想交锋。。。。。起初，，，，，，，，幼原极度拘谨，，，，，，，，上台分享时严重得语无伦次。。。。。但在团队的激励和屡次授课实际中，，，，，，，，她逐步突破自我局限。。。。。通过持续的内部培训与分享，，，，，，，，幼原的沟通能力和表白自负显著提升。。。。。她的成长得到了全员认可，，，，，，，，在岗位上阐扬出更大价值。。。。。

“2+2培训”模式：企业打造进建型组织的创新实际

“2+2”培训

【产生布景】

诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰败，，，，，，，，究其原因，，，，，，，，有的战术不清，，，，，，，，有的治理不善，，，，，，，，有的观点落后，，，，，，，，有的创新不强……总之，，，，，，，，是没跟上时期发展需要。。。。。当下，，，，，，，，市场竞争日趋强烈，，，，，，，，数字化转型加快推动，，，，，，，，新产业、新业态、新模式不休涌现，，，，，，，，企业生计发展的不确定性显著增长。。。。。在此布景下，，，，，，，，企业要想筑牢发展根基、实现持续增长，，，，，，，，就必须持续更新经营观点，，，，，，，，吸纳前沿知识，，，，，，，，突破创新瓶颈。。。。。而要实现这一指标，，，，，，，，关键在于构建常态化进建机造，，，，，，，，通过“走出去”启发眼界、吸收先进经验，，，，，，，，再“传下去”赋能团队，，，，，，，，推动全员观点同频、能力共进。。。。。因而，，，，，，，，尊时凯龙精准把握时期趋向，，，，，，，，推出“2+2培训”模式，，，，，，，，以进建型组织建设驱动企业与社会发展同频共振。。。。。

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【产生案例】

尊时凯龙始终器沉人才造就，，，，，，，，每年城市设立表派提升名额。。。。。早年，，，，，，，，董总前往清华大学攻读EMBA，，，，，，，，进建期间，，，，，，，，专家分享的前沿治理观点和实用运营步骤让他深受启发。。。。。然而返程后，，，，，，，，当他想将所学分享给员工时，，，，，，，，却发现诸多主题知识已影象吞吐。。。。。这次经历让他深刻意识到，，，，，，，，知识的消化吸收必要实时转化。。。。。尔后，，，，，，，，每参与一次表部进建，，，，，，，，董总城市第一功夫结合日常工作实际与自身感悟，，，，，，，，系统整顿成授课课件。。。。；；；；；；；氐焦竞，，，，，，，，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，，，，，，，，其中不少新观点、新技巧为员工解决现实问题提供了有力支持。。。。。

后来，，，，，，，，集团董事长李安平与董总深刻钻研后一致以为，，，，，，，，“讲”是坚韧影象的最佳蹊径——“假造课件”的过程是梳理思路、深入理解的过程，，，，，，，，“给别人讲”则是提炼智慧、检验功效的过程。。。。。在此基础上，，，，，，，，公司明确划定：每位表出进建的中高管，，，，，，，，返程后必须实时辰享所学新观点、新步骤，，，，，，，，实现知识共享、全员提升。。。。。久而久之，，，，，，，，“出表进建者，，，，，，，，回来必授课”成为尊时凯龙的鲜明传统；；；；；；；而授课能力凸起的员工，，，，，，，，还会被推荐到表部企业、高校授课互换。。。。。内表培训的良性循环，，，，，，，，让员工能力急剧提升，，，，，，，，经过持续优化美满，，，，，，，，尊时凯龙“2+2培训”模式正式成型。。。。。

【模式界说】

所谓“2+2培训”，，，，，，，，第一个“2”指接受培训，，，，，，，，一是接受公司内部培训，，，，，，，，二是接受表部培训；；；；；；；第二个“2”指培训他人，，，，，，，，一是在本公司内部授课，，，，，，，，二是走出去到公司表部授课。。。。。

2+2=（在内部进建+走出去进建）+（在内部授课+走出去授课）。。。。。

【利用案例】

案例一：通威集团作为国内光伏行业的龙头企业，，，，，，，，其精密化治理系统和壮大的执行力，，，，，，，，是新时期企业高质量发展的范例。。。。。为借鉴先进经验，，，，，，，，推动集团治理升级，，，，，，，，集团董事长李安平带队赴通威集团发展专项进建调查。。。。。浚？？５鞑槠诩，，，，，，，，随行高管萦绕治理流程、团队合作、数字化运营等关键环节，，，，，，，，自动提问、详细纪录、深刻思虑，，，，，，，，收成颇丰。。。。。人资总监当晚便连夜梳理调查资料，，，，，，，，整合主题重点假造成尺度化PPT。。。。。返回长治总部后，，，，，，，，李安平董事长第一功夫组织公司骨干发展专题培训，，，，，，，，全面分享调查中的见闻感悟，，，，，，，，疏导各人对照通威经验反思自身工作差距，，，，，，，，并提议全员“向通威进建”活动，，，，，，，，推动集团文化落地整改。。。。。经过一周的集中优化，，，，，，，，集团不仅实现了表层文化的创新升级，，，，，，，，还美满了各项治理造度，，，，，，，，精简了冗余治理流程，，，，，，，，为企业数字化转型和高质量发展夯实了文化与造度基础。。。。。

案例二：营销服务中心员工幼原，，，，，，，，工作态度当真、业务基础扎实，，，，，，，，但脾气内向，，，，，，，，日常与上级同事等沟通较少，，，，，，，，开会时从不自动讲话，，，，，，，，这在肯定水平上限度了业务发展。。。。。为援手她突破瓶颈，，，，，，，，部门经理专门铺排她参加“2+2培训”系统中的跨团队轮训。。。。。轮训期间，，，，，，，，幼原必要依照要求组建三人进建幼组，，，，，，，，萦绕接待规划设计、市场问题解决等主题发展调研，，，，，，，，独立撰写规划后上台答辩分享，，，，，，，，还要参加幼组会商中的概想交锋。。。。。起初，，，，，，，，幼原极度拘谨，，，，，，，，上台分享时严重得语无伦次。。。。。但在团队的激励和屡次授课实际中，，，，，，，，她逐步突破自我局限。。。。。通过持续的内部培训与分享，，，，，，，，幼原的沟通能力和表白自负显著提升。。。。。她的成长得到了全员认可，，，，，，，，在岗位上阐扬出更大价值。。。。。

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